【新闻事件】

    从该教育集团的发展历史来看，它的内部扩张历程是相当顺利的：1995年建成了当地首家寄宿制学校，成为周边地区富裕家庭为孩子择校的首选。1997年又与一高校联合创办外语培训学院。1998年建成幼儿教育中心，成为当地条件最好、设施最齐全的民办寄宿制幼儿园。到1999年，又建立了一所双语学校，规模迅速壮大，教学班曾一度达到40个、在校生1600余人。2001年该教育集团与某著名外国语大学合作，创建了该大学分校。

    仅仅几年工夫，随着该教育集团的内部扩张，周边省份的许多民办校与公办校慕名找上门来寻求合作。集团选择了品牌输出，以低成本扩张，异地办学，走规模化发展的道路。几年间，该教育集团以联合办学的方式，在江苏、河南、山东、新疆等地创办了13所学校。办学规模的急剧膨胀，使得集团及其董事长声誉日隆。但是，该教育集团的外部扩张之路，却荆棘丛生，越走越艰难。

    ——河南学校没办成。河南的学校接收时原是一所濒临倒闭的学校，以总价几千万元的价格转让给集团，其中包括教育储备金、信用社贷款、其他欠款等3部分。集团依约支付完第一批资金后，却迟迟拿不到学校的房产证和土地使用权证，遂拒绝继续偿还债务。后来，学校联合办学的协议被取消。

    ——安徽学校校长携款潜逃。2004年年底，该集团承包安徽学校的校长及财务和后勤人员突然失踪，引起了混乱，部分学生家长聚集学校，情绪激奋。但集团总部人员却称，集团方面还不知道发生在安徽学校的事情，它与集团的关系，只是准许它使用集团的牌子，学校负责人并非集团委派。后来携款外逃的校长等人被缉拿归案。

    ——抽逃资金，临海学校倒闭。2003年，该教育集团向筹建中的临海学校出资200万元作为注册资本，并委派了主要管理人员和财务人员。该校采取“教育储备金+学费”收费模式运作。由于学校管理方面的问题，要求转学的学生很多。在此情况下，校长和教师一夜间不见了踪影，学校陷入混乱，电脑、空调等设施被愤怒的学生家长哄抢。后来83名家长委托律师联名向该市中级法院提起诉讼，经查，集团曾数次从该校抽调资金。

    ——欠薪认股，集团本部起风波。由于各地连锁办学不断受挫，一步步影响到集团本部的发展，学校财务状况逐步恶化。不少教师的工资都被学校扣留入了股份，很多教师连续几个月工资都没有发，也没有按合同规定支付“三金”。除了拖欠工资，学校还要求老师参股集团下属公司，募集了教职工不少钱财，但公司赢利亏损的情况大家一无所知。因为工资拖欠问题，部分教师拒绝上课。

    受到临海学校倒闭、家长索要教育储备金事件影响，集团本部下属学校学生要求退学的也逐渐增多。不久，该教育集团宣布破产，由当地市政府、集团所在地开发区政府和市教育局组成的工作组进驻，对其予以接管。

    【专家点评】

    教育储备金融资　模式是一局死棋　吴华(浙江大学民办教育研究中心主任)

    该教育集团由兴盛到破产的原因有三：一是资金断裂，二是扩张过度，三是管理不善。资金断裂主要是因为教育储备金这种融资模式，这种运作模式可称为“接力共享机制”——学生缴学费、储备金等，就相当于接力赛跑交接棒，只要进来的学生不少于出去的学生，学校就能运转起来，而且会形成盈余。这在当年存款利息很高时是可以的，但国家宏观经济政策调控带来了连续8次降息，一批民办学校因资金链断裂而纷纷倒闭。

    从管理上说，钱不是自己的，怎么用又没有约束，出问题是必然的。实际上，学校收的钱，如果牢牢掌握在学校手里，风险就会小很多。在国外，学校的盈余不能对投资人进行分配，学校基金也不能投资高风险行业，这些都是有严格规定的。物价、工商、税务等相关部门应完善民办学校的准入和退出机制，加大对教学业务、收费标准、学历证书发放等方面的监管查处力度。

    警惕连锁办学“多米诺骨牌”效应　信力建(广州信孚教育集团董事长)

    可以对照一下有关的事实：河南学校的前身本来就是一个被教育储备金困死的学校，集团居然以承担由此形成的债务为条件谈合作办学，这个决策本身就很荒唐。出现问题，公权介入，集团更是无可奈何。临海学校由于管理不善，出现家长集中兑付教育储备金的现象，导致学校倒闭。随即，类似的恐慌在集团本部下属学校的家长中蔓延，导致集团财务入不敷出，造成教师工资拖欠；而集团让教师购买股份的做法，更让教师怨声载道、人心浮动。这些看似孤立的事件和现象联系在一起，形成了一种“多米诺骨牌”效应，最终推倒了曾经非常强大的教育集团。因此，作为民办教育集团的投资人和管理者，一定要有清醒的认识，时刻保持对这种牵一发而动全身的连锁效应的警惕。解决问题的方式，从学校内部说，要完善民办学校的法人治理结构；从外部说，应从法律法规上细化民办教育的风险规避机制和违规惩治机制。

    掌控来自有效的学校管理架构　马行提(民办教育期刊主编)

    该教育集团连锁办学的背后，有着一个致命的软肋：那就是集团摊子很大，却缺少一个有效的管理和监控架构，以致鞭长莫及、管理失灵。

    最典型的是和安徽学校的关系，集团和该校是承包关系，承包是品牌输出的一种形式。当集团获知承包人经营不善，或者不按照约定办事，应当及时终止承包合同，这一点是集团可控的因素，但最终还是听任卷款事件的发生。事件发生后，集团方面居然不知道事情的动向和进展，最终损害的还是教育集团的品牌形象。在集团的内部管理中，人事和财权问题十分关键，这也是作为集团董事长可控的因素，但在这两点上，同样产生了失控的现象。

    据了解，集团在干部储备、培养和使用上存在缺失和偏差。集团聘用的部分校级干部，有些在得到一些利益后就走人，非常不负责任。在外部扩张的过程中，每办一个连锁学校，集团均要投入大量资金，而这些资金最终均有去无回，连续的战略决策失误，消融和削弱了集团原有的积累，致使集团最终陷入困局。